“基层行·青年说”|项目制背景下基层文艺院团市场运营能力调研报告_国家艺术基金_基层,行,青年,说,项目,制,背景,下基层,文艺,院团,市场,运营,能力,调研报告

本文为第3期，选载分享高佳彬、李鹏宇等同志关于《项目制背景下基层文艺院团市场运营能力调研报告——以国家艺术基金资助项目为例》，他们深入基层文艺院团，了解地方实行项目制以来院团管理和市场运营能力的变化，为深化院团改革背景下如何提升院团项目化运营能力提供可行建议。该调研报告获文化和旅游部2021年“根在基层”青年干部微调研报告二等奖。

调研组导师：

国家艺术基金管理中心副主任张堃

国家艺术基金管理中心财务处处长张艳

调研组成员：

李鹏宇、郑芮、王子衡、徐瑞丹、李桂晓、高孝玲

组长：高佳彬

项目制背景下基层文艺院团市场运营能力调研报告

——以国家艺术基金资助项目为例

基层文艺院团是繁荣发展社会主义文艺的中坚力量，是提供公共文化服务、发展文化产业的重要力量。党的十八大以来，随着国有文艺院团改革不断走向深化，对院团企业化经营、剧目市场化运作的要求逐步提高。这一过程中，以国家艺术基金为主导的项目资助管理模式进一步发挥引领示范作用，项目制成为院团创作和演出管理实际工作的重要组织和管理方式创新举措。为深入了解基层文艺院团实行项目制以来自身管理和市场运营能力的变化情况，更好完善国家艺术基金基金制管理、提升院团项目化运营能力，管理中心启动专题调研。现将有关情况报告如下：

一、调研情况

（一）研究范围

研究范围的确立需要进一步厘清两个核心概念，一是“基层院团”，即由省级以下各级宣传和文化和旅游部门主办、主管的，专门从事表演艺术等活动的各类专业艺术表演团体、机构，艺术剧院、演艺集团等综合性专业艺术表演团体、机构亦纳入院团范围。非公有资本注册成立的民营文艺表演团体或机构，不在本文研究范围。二是“项目制”。结合PMI等国际组织对“项目”概念的界定，项目是指围绕某个特定目标，比如生产独特的产品、提供服务或产出成果，而发生的一系列相互关联的活动。这些活动必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据一定的程序规范完成，这种活动组织的方式和管理方法，就是项目制管理。项目制管理相较于传统管理模式，更加强调“目标-结果”导向，更加注重资源的合理投入和产出的效益性，所形成的管理流程、内容和标准，对大多数项目对象都具有适用性、规范性。项目制管理在商业组织管理和工业生产等领域当中普遍运用，通过项目制管理，规范项目管理的标准流程、规则和方法，形成以项目管理为核心的运营管理体系，从而使商业组织、企业在战略目标实现上更具竞争优势。

（二）调研对象

本文以基层院团为研究对象，考察其项目制管理和市场运营能力基本情况。调研以正在实施或曾经实施过国家艺术基金资助项目的基层国有文艺院团为主。国家艺术基金设立于2013年底，正式从2014年开始运行。国家艺术基金的设立是深化文化体制改革、转变财政投入文化方式的创新举措，其主导的“基金制管理、项目化运作”模式在推进国有院团转企改制进程中发挥了重要作用。国家艺术基金的运作，率先在国内文艺领域建立项目实施规范流程和标准，大规模推行起项目制，以获得基金资助院团单位为调研对象，能够较为全面地反映当前国内艺术活动的项目制管理和运营情况。

（三）调研方法

本次调研自2021年7月启动，采取问卷调查、会议调查和深度访谈法。调查覆盖东、中、西部地区，并以部分区域性、代表性的文艺院团单位为调研重点，进行实地调研和座谈。

二、基层院团运行情况

从调研对象分布情况看，有近四成为保留事业单位身份的国有院团，其余近六成原国有文艺院团经改制后撤销或划转为其他机构，其中绝大多数于2013年起转为企业。这些基层院团，存在如下基本变化：

一是收入渠道更趋多元。调研显示，除去地方财政全额拨款的院团外，其他无论在事业序列内的院团，或者是转企改制院团，均实现收入来源渠道的扩充，按照来源占比依次为财政资金、市场运营收入、社会企业的赞助支持以及金融贷款等。

二是人员选用方式更显灵活。对完成转企改制的国有院团调研显示，改制前编制内人员数量与改制后采用企业聘用制人员比率的中位数处1.37（100:73），整体人员数量有所精简。人员选用相较于以往的单一事业招聘渠道，以聘用制人员为主体，同时扩充了临时项目制演员招募等人员选用渠道。

三是“走市场”成效更加明显。国有院团改革推动一大批长期依靠财政单一来源的表演团体必须接入市场，从演出票房收入来看，改制后院团演出收入占比显著提升，调研的院团平均演出票房收入较改制前增长105.5%，但仍面临严峻的市场考验，一是短期难以摆脱财政依赖惯性，缺乏走市场的勇气和运作经验，二是缺少相适应的企业化管理和项目制运营机制，三是缺少业务、财务、市场营销管理方面的复合型经营人才。

四是基层院团经营管理状况存在不均衡。从调研对象来看，东中西部地区的财政对院团补贴力度有较大差异，有的省份通过“人头费”对院团进行人员经费补助，地方文化和旅游部门对主管院团有创作经费的直接拨付，部分省份以专项资金扶持、政府采购剧目演出和演出场次补贴等形式代替传统直接拨款。除区域间存在不平衡的情况外，同一省份内部不同层级院团的经费保障条件也有显著差异。调研中，市、县级及以下院团反映艺术创作资金严重缺乏，一线演职人才流失严重，经费自给率差，造成院团演出设施陈旧、演出场地缺失，使得大多数院团面对生产经营时力不从心，进一步造成自身“走市场”困难的问题。

调研显示，在市、县级及以下院团中，国家艺术基金资助占相关机构、单位三年收入总额的比重均值普遍较高，平均比例为16.46%。尤其在对2013年集中转企的院团三年收支结构的调研中，部分新转制院团由于底子薄、包袱重、经费自给率低、盈利能力弱，转制后面临较大的生存发展压力，艺术基金的资助对这些院团发挥了“及时雨”“救命粮”作用。以内蒙古自治区某地市剧院有限公司为例，该团前身为该市民间歌舞剧团，成立于1953年，是该地区从事二人台最早的专业文艺团体。2013年，该市在全区率先进行了文艺院团转企改制，将原市属多个院团合并组建成演艺集团。改制后该团年度用于艺术创作生产的经费270万元，其中，使用艺术基金专项资金为184万元，占比70.7%。这反映出，艺术基金作为国家投入艺术领域的“主渠道”作用不断凸显，成为全国各级艺术机构单位开展创作生产活动的重要来源之一，在省、市、县机构单位经费结构中比重逐步增加，使基层院团单位有保障、有活力，对支持转制院团的生存发展和优化艺术创作生产发挥出重要作用。

三、项目制在基层院团运用情况

近年来，随着院团改革进一步向纵深发展，转企改革逐步从省市向县级以下剧团延伸。这些基层院团转化为市场主体，首要面临的就是运行管理体制必须和现代企业接轨，相应的经营管理策略和剧目创作演出运营的都需要有所调整，以尽快转变角色，提升市场运营能力。即使一些尚未改革的院团，也多为公益二类事业身份，也必须加快融入演出市场，快速建立符合自身发展的一整套管理体系。项目制也是在此背景下得到大规模引入和运用。调研显示，在国家艺术基金的示范带动作用下，基层院团项目制管理机制和流程逐步建立，取得了良好成效。

一是地方项目制普遍以国家艺术基金为典范。据调研结果显示，这些院团最早在2015-2017年剧目生产和演出活动中采用项目制，绝大多数是在申报实施国家艺术基金项目的时候接触了解到项目制管理的概念和流程，逐步接受并主动将项目制运用到在对院团其他剧目的创作演出活动中。目前，95%以上的受访院团表示已在剧目生产和演出活动中普遍采用项目制。中部省份某剧院表示每年划拨的3000万元用于支持剧院发展的资金，已经完全按照艺术基金的项目制模式进行内部的立项资助和管理，项目和财务管理制度基本参照国家艺术基金制订。部分省份宣传部门、文化和旅游部门主管的宣传引导资金、艺术创作专项资金，基本参考国家艺术基金的资助框架和项目化资助管理分配使用，虽无基金之名，但有基金之实。

二是项目制管理流程和规范基本建立。绝大多数基层院团项目制管理一般可以分为项目策划、项目统筹立项、项目进度管理和项目收尾验收四阶段。从管理内容来看，主要包括项目的前期可行性研究和策划、项目团队人员组织、剧目的排练演出、市场营销、项目财务和融资管理五方面。从项目管理架构上，在传统行政化的组织架构基础上组建新的项目组织实施机制，项目负责人一般由单位党政负责同志（如院长、书记）、业务主管（如团长、艺术总监）、职能部室负责人（如项目经理或项目管理办公室主任）担任，项目决策和实施基本采用项目负责人与相关职能部室（主要为财务、业务部室和演出团队）互相协商议事的机制。

三是实行项目制对院团管理能力有显著带动。调研和访谈结果显示，带动作用主要体现在四方面：1.主创团队的构成更具多元性和竞争力。项目制管理对传统的剧目选人制度有所调整，项目主创团队一方面从内部选优配强，一方面从外部通过“揭榜挂帅”等方式，引进短期的项目制演职人员，实现内外部人员交流。同时，院团演职人员普遍反映，项目制下主创团队的构成更具多元性和竞争力、演出队伍活力增强、演职人员流动的灵活性提高、演职人员的收入增加。

2.对剧目作品的质量把控更加精细严格。项目制要求各项生产、演出环节流程细化、可控，受调查对象均表示项目实施中会定期进行进度和质量监控。通过项目把控，剧目在剧本打磨、排练演出、舞台美术设计等方面更加重视，演职人员更加细分，舞台创作布局更加系统，各环节艺术生产更有针对性、更清晰可控。从宏观至微观，从剧内到剧外，由本体及客体，由表演到表现，由理论到实践方式等方方面面进行把关，设计出一套或多套解决方法提供给作品主创团队，使其明悉改进的方向、修改后的效果，使剧目作品在不断打磨中由“高原”向“高峰”攀登。

3.艺术创作生产效率有一定提升。一是可调配的演员数量提升。市场化的项目制演员群体在整体项目团队中的比重不断增加，逐渐在演出活动中担当主力。部分受自身体制、能力等因素约束的项目，聘用的自由职业演员的比重更为突出。二是项目周期进一步缩短。剧目项目制管理模式的推行能够使得一个剧目(项目)成为院团一个时期内的工作重心，围绕演出剧目的实施运行，单位对项目实施进程进行定期把控进行定期跟踪把控。调研显示，围绕演出剧目的项目运作周期一般为1-2年左右，基本与国家艺术基金项目资助周期保持一致，相较于以往剧团的周期有所缩短。

4.成本进一步得到合理控制。剧团改革并实施项目制后，更加考虑成本效益。调研显示，从项目成本情况来看，多数院团在项目立项中，项目投融资成本和产出收益的决策权重显著提升，并全程对项目实行成本预算决算管理和成本控制。剧目创作成本、制作成本、演出成本占总投入的比重基本维持在4:4:2左右，项目演出票房收益在整体收入占比比重占据八成以上，政府对公益性惠民演出服务的购买收入占约一成，反映基层院团在项目制下进一步以演出为中心，对市场收益的倚重性大幅提升，主创团队更加关注艺术本体，克服大制作、豪华包装、拼阵容规模及故事长度的习惯冲动，有利于营造维护健康的艺术生态。

5.市场营销能力提升。项目制施行以来，基层院团在项目实施中普遍强化市场调研及对目标受众的考量，同时通过广告、多媒体投放、行销等手段拓展市场营销的渠道，使剧目信息精准送达受众。调研显示，约64%的院团为项目创作和实施做了市场调研和预测，对剧目的预计演出场次、计划演出城市、预估票价、广告营销方式、销售折扣方式等方面进行系统策划，避免随意排期。

四、问题与建议

调研也反映出基层院团在运用项目制过程中存在的一些不足：

一是项目制的模式不够细化。对调研的基层院团项目组织架构进行梳理，发现目前的项目制流程在项目市场运营管理和财务与融资管理方面的重视还是有所不足。在项目管理架构上，在不改变原有职能部门分工的情况下，多以临时性、非正式的小组沟通方式开展工作，在面对大型、较为复杂的演出项目时，缺乏特别有效的统筹管理，还需加强行政和业务在项目组内的互相磨合和协调。

二是走向市场化的意识需提高。项目制之下，基层院团的艺术生产方式正在经历由粗放型向集约型、由封闭型向开放型的转向改革。受限于旧体制机制，院团收入多依赖财政投入，转企改制之下虽然有各级政府设立的艺术基金（资金）缓解创作投入不足的问题，但是强调“输血”毕竟是有限的，要能够市场“造血”，以高质量作品打造品牌效应，拉动社会资本投入。同时依靠演出票房、衍生品和版权交易等多元渠道进一步提高演出收入占成本的比例，避免项目财务赤字，造成成本收回极端困难的情况。

三是要进一步兼顾艺术质量与经济效益。项目制的最终目的是“出作品、出效益”，要兼具社会效益和经济效益。基层院团实行项目制主要以剧目演出为中心，不同艺术形式在内的所有文艺作品都要受到市场因素的影响。在市场压力传导下，市场化程度较低的剧种院团在实施项目制的改革动力相对不足。而这些院团尽管改制，但仍具有公益性质，在重要节庆活动需承担地方政府安排的演出任务。院团需进一步统筹兼顾，合理安排不同剧目种类和性质的演出项目。调研中多数院团表示，一些精品项目主要以社会效益为考量，收回成本几乎是不可能的。一些院团表示需要多承接盈利性较强的歌舞晚会用于反哺戏曲、歌剧等高雅艺术创作，这必然会增大商业性演出活动，在总体项目演出统筹时，难以避免出现演出人员和时间冲突的情况，一些项目不得不改变原有计划，影响到项目进度和作品质量效益。

四是市场化的营销手段略显单一。一些基层院团虽然认识到市场营销的重要性，但多数项目实施运作中仍未有专门部门或了解市场营销的专业人员配置和参与，或者虽有营销部门，但院团对其授权不足，导致营销投入不足、重视不够，仍然高度依赖报纸电视等传统媒体和剧目广告进行宣介，主动营销、精准营销、分众行销的能力还有较大不足。

综合以上分析，对基层院团项目制管理和运营提出如下建议：

一是探索建立有自身特色的项目制管理机制。项目制得到基层院团的普遍接受，为实现院团人、财、物对剧目演出项目的有效配置提供有效保障，但项目制管理流程、标准和规范上，还停留在拿来阶段，还没有结合自身在管理基础、艺术特色、人员结构等方面的实际，需要及时完善调适，形成一整套管用的、适用的初步完整的项目制管理机制，为剧团高效运转和剧目生产演出提供保证。

二是进一步以演出为中心环节。演出剧目是基层院团普遍使用项目制的对象，院团要进一步立足作品、聚焦演出，最大程度培育消费市场，激活演出市场动能。在项目立项前做好财务收支测算，在项目实施中强化成本控制，在项目收益分配中，更加考虑到剧目的加工修改提高、后续演出以及人员激励。地方财政也要统筹财力加大对剧目演出服务的购买场次和补贴力度，多方面一道保障基层院团尤其是新改制院团的有序运行，充分激发基层院团生机活力，着力提高市场适应能力和发展活力。

三是强化项目市场营销力度。在基层院团的项目制管理中，加大对市场营销的投入和参与项目的权重。可以借鉴国内国外巡演模式中“营销总监”职能角色，设立专门机构和专业人员负责市场营销。在他们对外演出联络和演出营销中，赋予其一定的演出宣传策划、演出场次排期、制定演出销售折扣等权限，并配套相应的营销奖励激励政策。通过项目制运作，有条件的院团之间结合差异化演出内容优势结成内容联盟，加强与院线票务机构、新媒体营销公司等方面的合作，共同推动剧目的宣传和推广工作。

青年说

最鲜活的花儿总在山野外烂漫，最有为的青年总能在基层间成长。这次我们组以调研实践形式进入基层、到达“一线”，大家都有收获有成长。作为青年文艺工作者，我们更坚定了自身理想信念，将更自觉秉持深扎态度，心怀“国之大者”，用青春花火照亮新的征程！

—— 调研组全体成员